关于对市场预期无参考或者盲目乐观的现象，我们回看一段小故事。
宇儿公司在给这家酒店制定2019年度经营预算时，计划4月份的收 入预算是310 000元，预算出租率为80%,平均房价为164元，单房收 益为131元。而4月份实际出租率只做到了 41%,平均房价只达到了 158.96元， 实际收入为154 461元，比预算收入310 000元少了 155 539元，而且出 租率与平均房价都没有预算计划高。也就是说，酒店的实际经营情况远 未达到公司的预算要求。这家门店的店长认为集团公司对本店的预算不合理，预算期望太高。
酒店年度收入预算的各项指标，是为酒店在年度经营中制定的经 营奋斗目标，是结合酒店前一年的实际经营情况，加上集团公司在新 的一年对店面收入增长的期望，重新设定的新一年的预算收入指标。 根据酒店过去一年每个月份的实际经营情况,再将年度预算指标分解 到具体月份。
这就是店长认为集团公司对本店预算不合理的主要原因。店长表示， 自己理解集团公司对实现门店收入增长的期望，但并不是公司想让门店 收入增长多少，门店就一定能增长多少，要尊重门店的实际情况。
鉴于以上情况，集团公司给门店计划的5月份的收入预算比4月份 多了 20%，酒店5月份的预算收入为372 000元，以收入预算为指标进 行倒推，在酒店出租率达到90%的情况下，平均房价应达到218元。
店长在做5月份工作计划的时候，内心已经认定这个预算就是一组 无用的数字，压根不用看。所以，对于5月份的工作计划，店长依然按 照自己的想法进行。如果不考虑集团公司月度预算对自己的要求，那么，店长在做5月 工作计划时，应根据本酒店去年5月份的具体收入情况来设定工作计划。店长在酒店管理系统中查询了 “月度营业收入报表”，发现去年5 月份的实际营收是188 911元。店长认为去年5月的营收太低，不能作 为 今年的收入预算参考。
基于以上种种原因，店长没有找到今年5月份设定收益策略的具体 参考数据。但是，他又想让5月份的收入能拔高一些，毕竟已经进入旺季。 所以，他在OTA渠道查询了周边5个主要竞争对手的售房价格，发现竞 争对手5月份的售房价格比其4月份的价格高出15%〜20%不等。
店长之所以这么做，是因为他动了点小聪明。周边5个竞争对手中 有4个是单体酒店，有一个是知名品牌的连锁酒店。店长知道连锁酒店 的收益管理做得比单体酒店好，它之所以把5月份的价格提高20%, 是因为预测到了 5月份的市场价格需求会提高20%。自己学着它做就 好了。于是，店长也把自己酒店5月份在OTA的售房价格提高了 20%，顾问认为，店长借鉴连锁酒店在价格策略方面的一些做法，思路是 对的，但是仅仅模仿别人的价格策略是不够的，还要考虑到本酒店的综 合竞争力是否能和连锁酒店比较。
店长在这个环节还有一个特别大的疏漏：他看到连锁酒店价格提升 7 20%后，对市场的预期比较乐观，却没有检查自己酒店在OTA上的 排名，也没有对自己酒店的历史成交间夜量、曝光量、转化率等指标进 行分析。如果本酒店4月份在OTA上的排名比较靠前，那么5月份在 OTA上还有一些排名优势。遗憾的是，本酒店4月份在OTA上的表现 并没有店长想象的那么出色。也就是说，本酒店5月份在排名上并没有 足够的优势。这就会导致以下一系列问题。
(1 )竞争对手的低价房预订较多，对手出现关房或提价后，本酒店 的低价房预订才会出现一定的速。
(2)本酒店的预订进度比较慢，预订增速也没有竞争对手高。
(3)因为预订增速比较慢，酒店在当天空房的可能性比较大，因而 库存压力比较大，平均房价提升的可能性较小。
(4)—旦市场需求没有预期那么好，本酒店很可能出现黄金周当天 降价促销的尴尬，这会导致前期部分订单在当天出现一定的取消，影响 酒店的有效销售时间。那么，事实究竟是怎样的呢？我们继续往下看---毕竟影响酒店收益策略执行效果的因素还有很多。
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